Por Robson Leite *
A BandNews FM, uma das maiores rádios do Brasil em notícias e informações, tinha como slogan há cerca de dez anos a seguinte frase: “em 20 minutos tudo pode mudar”. As transformações têm sido tão intensas e cada vez mais frequentes no mundo de hoje que até o seu slogan mudou. Agora eles afirmam ao longo de sua programação que "em 1 segundo tudo pode mudar".
Vivemos em um tempo de profundas mudanças. E elas acontecem cada vez mais e de forma mais intensa com o passar dos anos. A quantidade de informações que uma pessoa tem acesso hoje é superior ao que ela poderia acessar ao longo de uma vida inteira há pouco mais de trinta anos. E essas informações geram impactos que tornam a gestão, o exercício da liderança, a construção do planejamento estratégico e a própria execução do plano uma tarefa extremamente complexa e difícil de ser executada. E sem uma equipe engajada, comprometida e profundamente envolvida com o atingimento dos objetivos organizacionais é praticamente impossível navegar no imenso mar de informações que temos atualmente no ambiente corporativo. Mas como conseguir vencer esse desafio? Para tentar responder a essa pergunta, a empresa CertifiqueOnline me fez um convite que muito me honrou: realizar uma palestra, em um ambiente virtual, sobre como exercer a liderança em um momento de grandes transformações.
Liderar em tempos de mudanças, muitas das vezes, gera problemas de relacionamento, incapacidade de compreender as mudanças de ambiente nos cenários internos e externos à organização e falha no cumprimento das metas organizacionais (LEITE, 2018). Não foi por acaso que um dos maiores pesquisadores na área de Estratégia, o professor canadense Henry Mintzberg, afirmou categoricamente que o planejamento estratégico falhou nas organizações (MINTZBERG at al., 2009).
De quem é a culpa pela falha? Das organizações? Dos seus líderes? De seus colaboradores? Ou será que essa pergunta já reflete um grave problema que também existe hoje dentro do ambiente organizacional? Afinal, a busca pelo culpado tem sido, infelizmente, mais importante do que a construção de soluções e alternativas frente aos problemas.
Independente dos culpados, a motivação pela busca das soluções para os problemas – além da responsabilidade de envolver, engajar e levar a equipe a praticar o plano visando o cumprimento das metas e objetivos – precisa partir do líder. E liderar é a arte do relacionamento construindo apego e vínculos (KOHLRIESER, 2013). Entretanto, para que isso seja possível, é fundamental que o líder se conheça profundamente. Saber os seus limites, as suas fraquezas e os pontos que o tornam vulnerável são elementos essenciais no caminho do autoconhecimento. Neste aspecto, vale muito a pena buscar ajuda. Fazer terapia com um legítimo profissional da área de saúde devidamente qualificado é um excelente caminho, pois sem um bom conhecimento de si mesmo é impossível exercer com eficiência esse papel de líder. A saúde mental, tão fragilizada nesse momento terrível de muitas perdas na pandemia, também precisa de muito cuidado. Além disso, se o líder quer envolver, engajar, motivar e levar a sua equipe a alcançar os objetivos definidos no planejamento estratégico, ele precisa conhecer muito bem cada um dos seus liderados. E isso só é possível quando, antes de tudo, temos um ótimo autoconhecimento.
O professor Daniel Goleman construiu uma teoria essencial para o bom exercício da liderança: a Inteligência Emocional (GOLEMAN, 2009). Ela começa exatamente no autoconhecimento, seguindo para a mudança do líder e, a partir daí, a compreensão do perfil e da personalidade de cada um dos indivíduos da sua equipe. Isso é indispensável para identificar as necessidades de cada um dos seus membros a fim de que eles possam cumprir bem as suas tarefas. Porém, para conhecer alguém é preciso construir um relacionamento com essa pessoa através do estabelecimento de vínculos. Isso não significa que você precisa ser amigo do seu liderado. Basta apenas a existência de um objetivo comum (KOHRIESER, 2013).
A interação com o plano estratégico, a evolução da prática deste plano e a identificação e cuidado com as variáveis que surgem e que interferem ou interagem com ele são disciplinas importantes nesta tarefa. Para isso, o Planejamento Estratégico Situacional de Carlos Matus (1991) conjugado com a teoria da Liderança Transformacional de James Burns (2010) e a Estratégia como Prática de Richard Whittington (2003) apresentam-se como ferramentas indispensáveis (LEITE, 2019).
Abordei esses e outros assuntos na palestra que é, na verdade, um pequeníssimo resumo do meu curso de liderança montado a partir da minha vivência como gestor e da minha premiada dissertação de mestrado (prêmio que me foi agraciado em 2019 pela Sociedade Brasileira de Administração Pública como melhor pesquisa de mestrado do ano).
Quero agradecer imensamente a CertifiqueOnLine, na figura de seu sócio diretor Bruno Linhares, pela maravilhosa oportunidade. E aos que participaram, mesmo de forma remota por conta da pandemia, pelo carinho e atenção dedicados nesta experiência incrível de navegar pelo mundo da liderança, da gestão e da estratégia. Muito obrigado e até a próxima!
Bibliografia:
§ BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper e Row, 1978.
§ BURNS, James Mac Gregor. Transforming Leadership: a new persuit of happiness. Atlantic Monthly Press, 2003.
§ CALACA, Pedro Alessandro; VIZEU, Fabio. Revisiting James MacGregor Burns' perspective: what is the idea behind the concept of transformational leadership?. Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro , v. 13, n. 1, p. 121-135, mar. 2015
§ LEITE, Robson. O Dirigente como Gestor da Estratégia: a prática no setor público frente aos complexos cenários de mudanças. UFRRJ, 2018.
§ KOHLRIESER, George. Refém na mesa de negociações. Editora Nossa Cultura, 2013
§ GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Editora Objetiva, 2011
§ MCGREGOR, D. The human side of enterprise, New York (McGraw-Hill Book Company) 1960. 1960.
§ MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da estratégia. Bookman Editora, 2009.
*Robson Leite é profissional da Petrobras e professor do quadro de docentes da Academia de Gestão e Liderança da Universidade Petrobras.
**Este artigo não reflete, necessariamente, a opinião da Revista Fórum.